Контрольные часы, камеры наблюдения, контролирующее программное обеспечение – руководители используют большой арсенал средств для слежения за поведением своих сотрудников. Этим они вредят своим компаниям, утверждает профессор экономики Франкфуртского университета Михаэль Косфельд.

Интервью: М. Хоффмайер

В чем состоял эксперимент, на котором основано ваше исследование?

Это была игра с ясными правилами. Половина участников эксперимента получила по 120 очков, другие участники были лишены очков, но обладали возможностями их преумножить. Обладатели очков могли распорядиться ими по своему усмотрению: либо инвестировать минимум очков, либо довериться другим игрокам и сделать максимальные инвестиции. В результате в большинстве случаев игроки, выбравшие вторую стратегию, оказались в значительном выигрыше. Игроки, выбравшие первую стратегию, не смогли увеличить количество своих очков. Их партнеры, понимая, что им не доверяют, постарались выполнить все правила, но не стали прилагать усилия для зарабатывания очков. Таким же образом складываются отношения между руководителями и подчиненными.

Но ведь эти очки не имели отношения к реальному миру?

Наоборот. 120 пунктов соответствовали 25 швейцарским франкам, деньги были выплачены участникам эксперимента после его проведения. Мы опросили участников эксперимента, предложивших минимум очков своим партнерам. Большинство из них признались в том, что не доверяли партнерам и просто старались сохранить очки.

Получается, что руководители должны принципиально доверять своим сотрудникам?

Это зависит от обстоятельств. Если отсутствует желание делиться выгодой от достигнутых результатов, и если руководитель имеет ленивых сотрудников, тогда через контроль можно добиться небольшого позитивного эффекта. Однако если сотрудники обладают мотивацией, было бы ошибкой сигнализировать им о недоверии. Например, можно сказать им, чтобы они не использовали копировальный аппарат в личных целях, оставив при этом дверь копировальной комнаты открытой. Или можно закрыть эту дверь. Тогда не будет лишних издержек из-за недозволенного копирования, но в результате возникнут несравнимо большие издержки из-за отношения сотрудников к своей работе. Такое недоверчивое поведение руководства вызывает особенно негативную реакцию у хорошо оплачиваемых сотрудников. Высокие зарплаты уже воспринимаются как знак доверия, что дисгармонирует с контролем.

Иногда контроль может приносить пользу сотрудникам. Контрольные часы могут способствовать тому, что сверхурочная работа сотрудника будет замечена и вознаграждена.

Если сотрудники воспринимают это таким образом, временной учет не является сигналом недоверия. Это в основном коммуникативный вопрос. Руководство должно открыто сообщать о причинах вводимого контроля, оно должно развеять сомнения, что коллектив находится под тотальным подозрением. В некоторых случаях сотрудники без контроля вообще не смогут показать свою хорошую работу, например, это касается колл-центров. О доброжелательности и профессионализме сотрудника руководитель может узнать только из записей ответов на телефонные звонки. Поэтому контроль может также мотивировать сотрудника.

Зависит ли степень контроля от характера руководителя?

Конечно! Это объясняет и большие различия в данном отношении между отделами в одной и той же компании. Оптимистически настроенные руководители в большей степени склонны к доверию, пессимисты же ожидают скромных результатов и контролируют больше. Это классический пример самореализующегося пророчества: сотрудники пессимистов на самом деле работают с меньшей отдачей, таким образом подтверждая их ожидания. Хорошее руководство заключается и в том, чтобы создавать культуру доверия. Это тяжело дается некоторым управленцам. Доверие выстраивается в течение длительного времени и теряется моментально.