Как обеспечить лояльность сотрудников?
При успешном корпоративном участии важны не только деньги, но и эмоциональная связь с компанией.

Себастьян Кноппик

Когда традиционное семейное предприятие внезапно оказывается в руках международных инвесторов, связь сотрудников с их компанией может вызвать соответствующие осложнения. Типографское предприятие Kolbe-Coloco, напротив, стало удачным примером стечения подобных обстоятельств. После прихода австрийского инвестора на предприятии по-прежнему сохраняется корпоративная самоидентификация работников. Еще в 1988 году на тогдашнем семейном предприятии Кольбе был внедрен механизм корпоративного участия сотрудников. Они не только являются миноритарными совладельцами предприятия, но и имеют право на долю прибыли компании. В среднем более 160 сотрудников предприятия получают около 16% от прибыли. Правда, теоретически они должны в равной степени через свой доход компенсировать также и возможные убытки. «К счастью, с 1988 года такой угрозы еще не возникало», - говорит исполнительный директор предприятия Уве Шюрманн.

Модель корпоративного участия взаимовыгодна для компании и служащих, объясняет Шюрманн. Вместе с поощрением сотрудников компания также извлекает выгоду: «Увеличивается производительность труда, мотивация и самоидентификация с предприятием».

По данным опроса института Gallup 88% немецких работников в действительности не чувствуют внутренних обязательств по отношению к собственной работе. 68% опрошенных делают свою работу, лишь исходя из служебных инструкций, 20% даже не готовы идентифицировать себя в качестве сотрудников своих компаний.

Данные оценки неудовлетворенности сотрудников, по мнению руководителя трудовой экономической ассоциации AGP Хайнриха Бейера, были бы совсем иными, если бы большее количество компаний позволили своим работникам пожинать плоды достигнутых успехов: «Вы создаете производственную связь, улучшается коммуникация, инновационная сила и сплоченность». В AGP представлено приблизительно 4000 предприятий, которые практикуют корпоративное участие сотрудников.

Бейер говорит о том, что руководители компаний часто негативно относятся к корпоративному участию сотрудников: «Это происходит из-за опасения того, что возможно будет ограничена свобода действий предпринимателя». На самом деле, корпоративное участие сотрудников в немецких компаниях является скорее исключением из общего правила. Согласно исследованию, проведенному Нюрнбергским институтом по профессиональным исследованиям, только 9% компаний предоставляют своим сотрудникам возможность получения корпоративной прибыли и лишь 2% позволяют сотрудникам стать миноритарными акционерами. Только один процент компаний комбинирует оба варианта.

В данном отношении Германия близка к средним европейским показателям. Крупные компании чаще берут пример с малых предприятий. Особенно это касается кредитных и страховых организаций, также к этому более склонны снабженческие и горнодобывающие компании.

Одной из причин сдержанности немецкого бизнеса по этому вопросу могла быть и существовавшая до сих пор позиция профсоюзов. Многие профсоюзные представители все еще воспринимают модели участия в качестве «дьявольского инструмента», признается Хайке Каульс, руководитель проекта «Право голоса и участие» при Немецком объединении профсоюзов. «При этом принципиально невозможно чем-нибудь возразить против корпоративного участия сотрудников», - говорит Каульс.

Принцип корпоративного участия сотрудников давно укоренился на предприятии SMA по производству техники на солнечных батареях. Компания была основана в 1981 году тремя студентами, с тех пор каждый из ее служащих получает долю из 16% прибыли предприятия. В 2004 году фирма специально преобразовалась в акционерное общество для того, чтобы сделать каждого своего сотрудника акционером компании. Кадровый руководитель SMA Юрген Долле поясняет: «Философия нашей фирмы с самого начала подразумевала кооперативное управление предприятием». Таким образом, приблизительно 2000 сотрудников на всех уровнях приобщаются к процессу принятия решений по оптимизации качества и информируются о проводимых изменениях. Это особенно важно для такой бурно развивающейся компании как SMA, которая сталкивается с регулярными изменениями.

Работники SMA заинтересованы, прежде всего, в материальной стороне корпоративного участия. Они получают часть прибыли предприятия. Из года в год они могут рассчитывать на то, что получат дополнительный платеж, равный их 2-3,5 месячному заработку. Правда, в периоды кризиса уже случалось так, что компания не получала прибыль, и работники довольствовались лишь своим стандартным заработком. Долле убежден в том, что для результативности необходимо и материальное, и нематериальное участие одновременно: «Я не могу сказать, что сотрудники реально участвуют в компании, если корпоративная прибыль обходит их стороной».